Avant de proposer quoi que ce soit, je cherche à comprendre.

Ce qui se passe réellement dans les relations.
Ce qui est dit — et ce qui ne l’est pas.
Ce qui fonctionne déjà.
Ce qui fatigue.
Ce qui bloque.
Ce qui cherche à évoluer.

Une équipe n’est jamais la simple addition des individus qui la composent. Elle possède sa propre histoire, ses habitudes, ses règles implicites et ses modes de régulation.

Je ne cherche pas à faire entrer une équipe dans une méthode. Je cherche la méthode et le cadre qui peuvent servir cette équipe.

Lorsqu’un collectif rencontre une difficulté, il est tentant de chercher immédiatement à la compenser :

une nouvelle procédure,
une nouvelle réunion,
une formation,
un outil,
une règle supplémentaire.

Mais parfois, ces réponses ne font que traiter les symptômes.

Je préfère chercher ce qui, dans le système, demande à être régulé.

Une tension qui se répète.
Une décision qui n’aboutit jamais.
Une responsabilité qui reste floue.
Une parole qui ne circule plus.
Une surcharge qui devient la norme.

L’objectif n’est pas de faire fonctionner artificiellement le système. C’est de permettre au collectif de retrouver suffisamment de souplesse pour fonctionner autrement.

Les outils de coopération sont importants.

Mais aucun processus de décision, aucune gouvernance et aucun atelier ne peuvent fonctionner durablement si les personnes ne sont plus capables de se parler, de s’écouter ou de traverser leurs désaccords.

Je porte donc une attention particulière à la qualité des relations :

la confiance,
la capacité à exprimer un désaccord,
la possibilité de réparer après une tension,
la qualité d’écoute,
la place donnée aux différentes sensibilités et aux différents points de vue.

Je ne cherche pas à supprimer les tensions. Je cherche à aider les équipes à développer leur capacité à les traverser.

On peut comprendre intellectuellement qu’il faudrait mieux écouter, mieux décider ou mieux coopérer… et continuer à faire exactement comme avant.

C’est pourquoi je privilégie l’expérimentation.

Plutôt que de dire à une équipe comment fonctionner autrement, je préfère lui permettre de vivre une autre manière de travailler ensemble, puis de regarder ce que cette expérience révèle.

Une expérience peut faire apparaître :

• de nouvelles possibilités 
• des blocages jusque-là invisibles 
• des ressources insoupçonnées 
• des façons différentes de décider 
• de nouvelles questions.

L’expérience devient alors un espace d’apprentissage collectif.

Je ne crois pas qu’un bon facilitateur soit simplement quelqu’un qui sait bien animer une réunion.

La facilitation commence bien avant.

Elle commence par la compréhension du contexte, la clarification de l’intention et la conception d’un parcours adapté.

Mais l’outil vient après l’intention.

C’est le contexte qui détermine le design.

Mon objectif n’est pas de devenir indispensable.

Si une équipe a besoin de moi pour continuer à bien fonctionner, quelque chose n’est pas terminé.

Chaque intervention doit donc, autant que possible, laisser derrière elle davantage de capacité :

mieux se parler,
mieux décider,
mieux traverser les tensions,
mieux apprendre ensemble,
mieux ajuster son fonctionnement.

Je ne cherche pas à résoudre les problèmes à la place du collectif. Je cherche à renforcer sa capacité à trouver ses propres réponses.